Il semble que cette méprise ne date pas d’hier. Dans un article de la Harvard Business Review de janvier 1968, Frederick Herzberg l’un des grands théoriciens de la motivation avec Abraham Maslow, soulignait déjà, non sans humour, qu’on attendait toujours que la motivation voie  enfin le jour dans la gestion des ressources humaines et le management de l’entreprise.

En développant à nouveau ses idées, il explique ainsi que dans les différents moyens utilisés pour faire faire qqch à qqun dont le plus sûr et le plus direct est ce qu’il surnomme le KITA (Kick In The As) la personne motivée est celle qui actionne le moyen, non celle qui en est le destinataire. L’action entraîne un mouvement, le collaborateur bouge; il n’est pas motivé pour autant.

Si je dis à qqun : “fais çà pour moi ou pour la Cie et en contrepartie, je t’accorderai une récompense, un “incentive”, plus de statut, une promotion, etc. ” la plupart des gens penseront que c’est de la motivation. Pourtant, je devrai répéter la même démarche quand je voudrai à nouveau faire faire qqch à qqun, un peu comme si je devais recharger sa batterie à chaque fois.

Or, nous dit Frederick Herzberg, on ne peut parler de motivation que lorsque la personne a son propre générateur et qu’elle n’a pas besoin de stimulant extérieur.

Selon lui les moyens couramment utilisés par les RH, tels que l’augmentation de salaire (qui pousse surtout à rechercher l’augmentation suivante), les avantages sociaux (qui ne sont plus des récompenses mais des droits), la formation aux relations humaines,  le développement personnel, la communication (les managers et les salariés s’écoutent plus que jamais mais sans beaucoup de progrès dans la motivation)  la réduction du temps de travail (les gens motivés cherchent à travailler plus, pas moins),ne vont produire des résultats qu’à court terme à un coût qui, lui, va augmenter de manière constante car ce sont des moyens qui agissent  sur l’environnement de travail et non sur la motivation.

Ses travaux montrent en effet que les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail ne sont pas opposés, mais relèvent de deux catégories de besoins différentes, distinctes :
– d’une part les besoins dérivés de sa nature biologique – par exemple pour se nourrir, on a besoin de gagner de l’argent – et ceux, primaires, basiques, qui conduisent à éviter la douleur causée par l’environnement.
– et puis une autre catégorie de besoins liée à la caractéristique proprement unique de l’être humain c’est à dire la capacité de s’accomplir et à travers elle, d’expérimenter la croissance psychologique.

Les stimulants des besoins de croissance sont les véritables facteurs de motivation et se trouvent dans le contenu du travail lui-même. Les voici : l’accomplissement, la reconnaissance du travail bien fait,, la responsabilité, la progression et surtout, le travail lui-même.

Les facteurs d’insatisfaction qui ne sont pas propres au travail lui-même se trouvent dans l’environnement de ce travail, c’est à dire les conditions de travail au sens large. Ils comprennent entre autres la politique de l’entreprise, la direction, le management, les relations inter-personnelles, le salaire, le statut, la sécurité…

Il en découle une philosophie du management qui suggère que pour parvenir à une utilisation optimale des RH, le travail soit enrichi par les facteurs de motivation plutôt que rationalisé pour accroître la performance.

Ainsi, au lieu de donner aux employés un objectif de production plus élevé, d’ajouter des tâche insignifiantes, routinières, d’établir une rotation des missions, de libérer l’employés des  tâches les plus difficiles pour qu’il puisse réaliser davantage de tâches simples, F. Herzberg recommande plutôt de supprimer des contrôles tout en maintenant la responsabilité, d’accorder une autorité supplémentaire à un employé dans son activité, d’accroître l’autonomie des personnes, de donner à qqun la totalité d’une tâche, d’accroître la responsabilité d’une personne pour son propre travail, de donner des tâches nouvelles et plus difficiles, de confier à des personnes des missions spécifiques ou plus spécialisées leur permettant d’avoir une expertise…

C’est ce qu’il appelle la configuration verticale de la charge de travail qui produit des facteurs de motivation par opposition à la configuration horizontale .

Cet enrichissement  du travail n’est pas une proposition ponctuelle à un moment donné mais une fonction continue du management qui produit des effets à long terme dans la mesure où les changements d’attitudes dus aux facteurs de motivation durent beaucoup plus longtemps que ceux obtenus en agissant sur les conditions de travail.

Dans nos bilans de compétences, nous aidons les personnes à identifier, parfois à découvrir, leur générateur.

Cette phrase sonne comme une musique étrange, une musique à laquelle on n’est plus habitué et qu’on aurait presque rangée dans les rêves oubliés, tellement elle paraît décalée dans notre monde actuel, un monde soumis à une compétition mondiale et aux exigences immédiates du capitalisme financier. Même l’Etat français, premier actionnaire de France Telecom, suit le mouvement général en décidant de verser un dividende supérieur au bénéfice de l’entreprise.

La dernière fois que nous avons entendu parler de la place de l’homme dans l’entreprise avec autant de conviction, c’était en 2000 à une assemblée du Medef (le CNPF à l’époque) où Lucien Rebuffet, le président de la CGPME d’alors, avait dit sa foi dans “l’entreprise au service de l’homme”.

On pourrait avoir l’impression que c’est le contraire qui se produit depuis 10 ans ? Mais ce serait aller trop vite et dans une fausse direction car sans avoir de parti pris, il semble normal, naturel, d’apporter son enthousiasme, son dynamisme, ses compétences au service de l’entreprise dans laquelle on travaille, et l’on voit en effet se réaliser des projets magnifiques conduits par des entreprises de toute taille qui invitent au dépassement de soi-même.

Non, ce qui se produit depuis dix ans, ce serait plutôt que l’homme, le salarié, dont le travail semble assez peu reconnu, apparaît de plus en pus comme au service de quelques-uns, dirigeants ou actionnaires qui s’affranchissent facilement de leurs responsabilités quand le mauvais temps arrive.

Stéphane Richard parle même de recréer une entreprise “où il fasse bon travailler”. Après la grave crise sociale de ces deux dernières années qu’a traversée France Telecom, l’objectif est ambitieux : il s’agit d’abord d’améliorer les conditions de travail, de stopper des pratiques de mobilité forcée, de rétablir des valeurs de respect et d’écoute, mises à mal par la direction précédente. L’écoute, voilà bien le mot clé, pourtant souvent professé dans les entreprises.

Faut-il seulement rappeler que l’écoute ne se décrète ni ne s’invente. Nous le savons bien, nous qui pratiquons un métier d’accompagnement dans lequel l’écoute est la première compétence : l’écoute, ça s’apprend.